W organizacjach mamy do czynienia z wieloma rodzajami zmian: mogą one
dotyczyć struktur, systemów, procesów (czyli
sposobów działania), kultury czy redukcji
kosztów. Programy zmian różnią się
również skalą i szczeblem organizacji, którego
dotyczą:
na poziomie strategicznym - duże (radykalne i stopniowe)
zmiany, których celem jest wzrost konkurencyjności
organizacji poprzez zmiany
w sposobie działania organizacji, jej
kultury, rynków, produktów, technologii
- BPR, Performance Management, TQM, restrukturyzacje, itp.
na poziomie operacyjnym - mniejsze zmiany dotyczące części
organizacji, czasami w obrębie jednego działu, kanału dystrybucji,
itp., które często mogą być elementem szerszych
programów strategicznych.
Badania nad efektami programów zmian dowodzą, że
systematyczne podejęcie do zarządzania zmianą, polegające na
racjonalnym zintegrowaniu twardych (struktury, systemy, procesy) i
miękkich (ludzie, kultura) aspektów w programie zmiany,
istotnie zwiększa jego szanse odniesienia sukcesu, tak na poziomie
strategicznym, jak i operacyjnym.
Zarządzanie zmianą nie jest pojedynczym procesem opracowania jakiegoś
nowego rozwiązania biznesowego. Jest to raczej zespół
narzędzi
i metod, które pozwalają na optymalne
przeprowadzenie procesu zmiany, uwzględniających ludzki aspekt
organizacji. Pozwala on na zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia
sukcesu, ponieważ często ostateczny efekt przeprowadzanej transformacji
zależy od pracowników: zrozumienia powodów i
celowości, ich zaangażowania we wdrożenie zmian, których
stają się uczestnikami, kiedy firma wdraża nowy system IT, zmienia
sposoby swojego działania, przechodzi reorganizację lub program
poprawienia efektywności poprzez zmianę kultury organizacyjnej.
Liderzy zmian i członkowie zespołu zmian potrzebują znajomości
mechanizmów psychospołecznych rządzących procesem zmiany,
skutecznych narzędzi zarządzania oporem oraz kluczowych - z
perspektywy roli liderów zmian - kompetencji w
obszarze zarządzania relacjami: komunikacji interpersonalnej,
przywództwa, efektywnego zarządzania zespołem.
Większość zmian nie jest - i nie może być - przeprowadzona
jednoosobowo. Zwykle odpowiedzialne za jej zaplanowanie i wdrożenie są
powoływane ad hoc kilkuosobowe lub większe zespoły, łączące
różne obszary ekspertyzy i ułatwiające zarządzanie
projektami miedzyfunkcjonalnymi. Zarządzanie projektami to jedno
z najlepszych narzędzi do planowania i wdrażania zmian w
krótkim horyzoncie czasowym, ale jednocześnie niosące ze
sobą duży stopień ryzyka związany właśnie z zespołowym charakterem tej
metodologii. Nie trzeba dodawać, ze znacznie efektywniejsze jest
reaktywna integracja, gdyż brak zarządzania zmianą na początku
projektu, może skutecznie zablokować lub opóźnić jego
wdrożenie.
Wg Prosci, uwzględnienie zarządzania zmianą (Change Management, CM) w
ramach zarządzania projektami (Project Management, PM) niosącymi zmiany
w strukturach, procesach lub systemach organizacji ma zwykle dwie
postaci: